1、我是××的人——团队建设问题：这是Z经理在很多或公开或私下的场合向大家发出的明示，其中的××指的是集团总部的高级领导G和J。意即让大家都知道，他是总部高级领导一手招聘并栽培上来的，日常做事可以有足够的后台做保障。

    但是他不知道他这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。总部并不止这两位高层领导，这话一旦传到其他高层领导耳朵里，将会给自己的工作带来很大的被动。事实证明，在他上面有几个直接领导都对他的上述言论有所耳闻，并对他后来的调离产生了深远影响。

    作为一种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天都在提倡团队协作精神以便“报团打天下”。古语有云：“正人先正己，修人先自修。”但如果销售经理的帮派意图非常明显，那么很难让手下的业员工紧密地团结在一起。 
    2、大家给我一个面子——员工关系问题：这是Z经理在业务会议上为了争取大家的拥护时常说的一句话。但笔者认为公司正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系上来。这时候如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉；但一旦私人关系僵局，别人不再给你这个面子，这时你再想把问题重新放回桌面将会比原来付出更多的代价。

    在客观上还有一点，据笔者侧面了解，有很多销售经理都在有意无意地维系自身与下属之间的“私人关系”，殊不知在日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂并且效果十分脆弱，还会使销售经理不自觉地陷入“讨好大家”的泥淖。我们都知道，在正确处理厂商关系的问题上有一句常说的话就是“没有永远的朋友，只有永恒的利益”，同样道理，在正确对待销售经理与下属的关系问题上，也似乎可以套用甚至照搬这句话，一个优秀的团队是利益的有机结合体。准确地抓牢大家的利益纽带，可以焕发出所向无敌的团队精神。相反如果幻想通过私人关系来维护这个团队，其结果只会让销售经理心力交瘁。

    3、你在这里好好干，旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题：这不光是Z经理说过的话，恐怕也是许多销售经理鼓励下属的话。在销售压力越来越大的今天，销售经理一到旺季便心急如火，整个销售年度关键就看旺季的业绩表现了，所以每月让人头痛的资金回笼和销售开单任务在旺季时便集中表现出来。这时候，要想给公司交上一份令人满意的答卷，销售经理必然会号召大家共同奋斗，当然在同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。但笔者一看到上述的激励语言便不禁会联想到国民党“美女加金条”式的激励。伴随着这种激励的往往会是一些“只可意会，不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了激励方式的另一个极端。

    曾经有一则比较经典的笑话对两种领导方式做出了一句话简单描绘：国民党军官打仗时最爱说的是“给我上！”而共产党军官打仗时最爱说的是“跟我上！”在这里，从这一字之差我们看到是两种迥然不同的领导境界。常言道：“革命不是请客吃饭”，销售经理的正确领导方向应该是把大家召集在一起并带领大家认真研究销售政策，沟通销售思路，筹划销售办法，而不是简简单单地让大家“给你上”，如果真是这样，那么你的下属会极不情愿地在内心里嘟囔：“就光知道让我们大家好好干，你自己在干什么？”

    在员工激励的问题上还有一点我们应该注意，有很多销售经理在对下属许诺激励的时候容易犯“虚开空头支票”的毛玻例如有许多销售经理都喜欢对大家鼓励说“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”之类的话。但当大家真正苦干了100天共同熬过了销售旺季之后，他们大多都忘了当初的许诺。不但旅游未能成行，更有甚者在领取了佣金和奖金之后中饱私囊，或是仅仅拿出一小部分发给大家，而自己留了大头。事实证明激励的不兑现和奖励的分配不公是销售经理利益分配的大忌，极其容易招致下属们的“集体造反”。到了那时候销售经理的地位必然是岌岌可危了。

    4、你们要好好做，做不好我把你们几个都开掉——忧患意识问题：Z经理的这番话是在一次晚宴上即兴对几个新加盟公司的应届大学毕业生说的。他说这话的时候并没有表现得十分严肃，他的本意是为了增强大家的忧患意识。但他得到的效果却完全出乎他的意料。据笔者后来与这几位被“增强忧患意识”的新业务员沟通，他们的反映是“他每天就知道吓唬我们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步……”从管理的角度上看，Z经理的上述话语属于典型的“破坏性批评”，就像我们小时候妈妈经常说的“你要是还这么淘气，妈妈就不要你了”一样。但我们永远都相信妈妈对我们是富有爱心的，并且那时候我们还都是小孩子，她说这些话无法是为了吓唬我们，是对我们善意的警告。然而在大家都是成年人的今天，销售经理要想照搬这种“吓唬小孩”的方法来善意地警告下属，恐怕已经不是什么明智的做法。一个真正优秀的销售经理，其正确的做法应该是帮助下属（尤其是新聘员工）充分研究市场，并制定出合理的销售目标和妥善的完成步骤，还要让下属明白完成此项任务的难度和可行性，这时候业务员便跟随着你树立起了“为实现目标而冲刺”的信心。总自感如果完不成任务便无脸面向你交差，其来自内心深处的忧患意识便油然而生。
5、××是我们的业务骨干，大家谁都不许惹他——骨干员工问题：这是Z经理在一次非正式会议上向大家发出的警告。其中的××是分公司的业务骨干C，在分公司担当60％以上的销售份额。

    诚然，我们肯定每个公司都会有一个或若干个业务骨干，但如果硬性把一个人捧上天，就在侧面上表明了对其他业务人员的藐视。须知“好花还需绿叶扶”，公司业绩的提升，离不开每个人的添砖加瓦和共同奋斗，并不是哪个或哪几个业务骨干单枪匹马就能一蹴而就的。

    在对待员工对公司的业绩贡献率问题上，一个优秀的销售经理最关键要掌握的还是那句老话：“手心手背都是肉”。如果做不到“一碗水端平”，就很容易伤害其他员工的感情。因为每个公司的销售区域都会有“肥沃”和“贫瘠”之分，销售经理可以根据各种销售方面的“参考指数”来进行销售任务的合理分配，当然还完全可以根据每个人对公司的业绩贡献率的高低而适当实行资源投入方面的倾斜（这里比较通行的做法一般是“根据销售任务实行资源配额”），但有一点不容忽视的是：大家在人格上都是平等的。所以，销售经理在销售任务管理中任何“厚此薄彼”的做法都必然会引发大家对“区域划分不公”的抱怨。他们很自然地会认为你把相对“肥沃”的区域划给了别人，而留给自己的是一片“盐碱地”。而在这种带着抱怨做事的心态的指导下，其销售业绩的完成效果自然是可想而知了。