作何做好人力资源管理
人力资源管理工作是随着组织的发展而发展，目前理论上已经发展到了第三个层次，那就是人力资源管理要成为组织的核心业务伙伴。第一个层次是基本事务方面，即规划、招聘、培训、绩效、员工关系和薪酬管理等六大模块。第二个层次是是成为组织高层的咨询和顾问。目前国内不少低层次企业都存在轻视人力资源管理工作的现象，他们在以近视的目光看到了研发部门设计出了新产品，销售部门卖掉了产品获得利润，只看到了人力资源部门在花钱。他们不知道，人力资源工作做好了，企业的综合效益将提高40％！这个效益不会在人力资源部门这里体现出来，而会在企业的财务体现出来。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作则是会置于企业的战略地位。
中国的商业经济发展历史不长，我们可以从历史里发现人力资源工作的重要性。周朝的姜尚、三国时代蜀国的诸葛亮、明朝的刘伯温等等，这些人在军事中主要就是做人力资源管理工作的。有了他们战略性的策略，他们辅助君王建朝立代。对比之下，我们现在不少的企业人力资源部门及其经理人员都还处于一个附庸的地位。原因是这些企业的高层只是重“术”而轻“道”。华为的任正非说过：我一起创业的伙伴们戏称我是‘老外’，确实，我是一个‘老外’，技术‘老外’和财务‘老外’。唯一正确的是抓住了正确的战斗方向。”任正非技术不内行，财务也不内行。他内行在于人力资源的战略管理。
在正常运营过程中，不论是因为组织的发展还是因为正常的新陈代谢，招聘工作是不能缺少的。一般招聘面试流程是：１、资格面试／初试（人力资源部门负责）；２、业务面试／复试（用人部门负责）；３、综合面试（视岗位而定）。在这个流程当中，人力资源部门只是起着一般考核作用，如求职者的谈吐、资历审查、心态考察、背景调查以及心理测试等等。而用人部门着重考核的是求职者的业务专业水平和能力。显而易见，用人部门对于招聘人员起着更为重要的作用。在实践中，经常有用人部门抱怨人力资源部初试后送去复试的人员不符合专业要求。诚然，一个组织中，不同部门不同岗位的专业，对于招聘人员是很难掌握的。所以有的企业资格面试和业务面试的先后没有做严格规定。建议让非人力资源部门先进行业务面试，人力资源部门再做资格面试，不仅能大大提高效率，而且不会漏掉那些缺资质而有实际水平和能力的人才。缺资质而又具有实际水平和能力的人才可被及时发现而进行特招。富士康的一名员工离职后，去华为供应链面试，结果连初试就被打下来了。原因是他遗失了他的英语四级证书。这位员工后来在ＩＢＭ工作多年，现在是ＤＥＬＬ公司一名资深员工。
组织的培训按照时间顺序分为新员工入职培训、岗前培训和在职培训等，按照类别分为通识类（公共类）培训、管理类培训及专业技术培训等，岗外培训和岗位培训、还有内训和外训等等。人力资源部负责建立组织培训体系和操作流程，非人力资源部门需主导培训过程。一般人力资源部主要派出负责新员工入职培训和通识类（公共类）培训等讲师。非人力资源部门需派出岗前培训和在职培训的讲师。非人力资源部门经理人员需承担主要的讲师工作。培训任务也应该作为非人力资源部门一个绩效指标。人力资源部门负责在培训周期到期后的检查和监督。虽然有的部门为了应付而作弊，比如对员工培训档案造假。但是不能因为有作弊，就取消非人力资源部门在培训中应该担负的主要责任。
人力资源部门负责建立绩效管理的体系和操作流程。非人力资源部门在确定绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效考核实施等四个环节中，只有非人力资源经理及其下属双向活动才可以完成该项目。人力资源经理及其他人员不可代替。在这个过程中人力资源部门可以在流程上进行指导和监督，获取绩效考评数据后将其付之于实施并可受理员工的绩效投诉。
人力资源部门负责建立组织的薪酬管理体系和操作流程。在招聘人员时，非人力资源经理熟悉新员工的业务水平和能力，可参照组织的基本的薪资制度能提出较为合理的定薪建议。在给在职优秀员工加薪鼓励时，非人力资源经理最熟悉自己下属的工作绩效，也能提出较为合理的加薪建议。
非人力资源经理在管理自己部门员工的薪酬时，担负着主导的责任。所有组织的员工的薪酬管理，不能只有人力资源经理说了算。应该首先由员工的直线经理提出建议。华为的文秘体系有着相对的独立性，而文秘人员又是工作在各部门，以前文秘人员的转正、晋级和加薪都是由秘书科的主管独立负责。因秘书科主管不是很熟悉该文秘人员的工作绩效而对文秘人员的薪酬管理往往会出现偏差。出现秘书科认为优秀的员工，而用人部门不予认可的现象；出现秘书科认为要淘汰的员工，而用人部门不同意的现象。
