从“7.23”高铁追尾事件谈HR人力管理
在渴望真相的民众经历了五个多月的漫长等待之后，“7.23”甬温线特别重大铁路交通事故的调查报告终于公布了。
报告终于认定“人祸”是导致事故的主导因素，至于最后哪些人受到了处分(让前任背现任的黑锅)，收到何种处分(党内警告等)，撤了多少人的职(然后又换个职位重现上马)，如此等等，也不是我们所能改变的。我们所需要的就是真相和由真相引起对责任方的高度警醒，以及如何避免惨剧的再度发生。
三大“人祸”导致动车事故，54名责任人受到严肃追究
国务院近日批复了“7•23”甬温线特别重大铁路交通事故调查报告。经调查认定，“7•23”甬温线特别重大铁路交通事故是一起因列控中心设备存在严重设计缺陷、上道使用审查把关不严、雷击导致设备故障后应急处置不力等因素造成的责任事故。
铁道部原部长刘志军、副部长陆东福、总工程师何华武、原副总工程师兼运输局原局长张曙光、运输局原副局长兼客运专线技术部主任(现任科技司司长、党总支书记)季学胜、运输局原副局长兼基础部主任徐啸明(现任广州铁路集团公司董事长、党委书记)、科技司原司长耿志修(现任铁道部安全总监兼副总工程师)，中国铁路通信信号集团公司(以下简称通号集团)副总经理、党委常委缪伟忠，通号设计院董事长、党委副书记张海丰，上海铁路局原局长龙京、原党委书记李嘉等54名事故责任人员受到严肃处理。
经调查认定，通号集团、铁道部和上海铁路局在这起事故中负有重大。通号集团及其下属单位在列控产品研发和质量管理上存在严重问题;铁道部及其相关司局(机构)在设备招投标、技术审查、上道使用上把关不严;上海铁路局及其下属单位应急处置不力。
中国铁路事故，人为错误教训深刻
看完这一堆坚硬生涩的文字，我们麻木了，慨括起来就是：“设计缺陷，审查不严，处置不力”酿成责任事故，不再把“雷击”等“天灾论”作为糊弄大众的说辞，总算承认了惨剧是因三大“人祸”而起。
这份历时五个多月才憋出来的报告，也许能够还原这场动车悲剧背后的真相，却永远也不可能还原那场事故中40名逝者的生命，以及这生命背后所承载的幸福生活、天伦之乐。对于事件真相的调查工作而言，报告是个结果，但是对于事故造成的伤害以及动车安全的隐忧，却永远不会有结果。
而对54名责任人的惩处，虽然严厉的问责能够给这场事故予交代，但“人祸”从来都不只是某个人或者某些人的错误，更与为他们犯错提供土壤和环境的体制有着必然的联系。体制固然不能一朝一夕有所改变，可以改变的是对每个人生命的重视，对责任的担负。“至于你信不信，反正我是信了”的权力梦呓、掩埋动车车头的鲁莽之举，绝对是责任丧失的无耻之，将被万民所唾弃。
这份动车事故调查报告，也许可以还原真相，但却永远无法还原陨落和被伤害的生命。真相也许是奢侈的，但是对于民众而言，内心最重大的诉求，还是希望这种血淋淋的真相不要再次出现在我们的旅程中，我们的生命里。
人祸酿成大祸，HR如何避免用人不当?
人祸滔天，用人不当，责任心缺失是“7.23”甬温线特别重大铁路交通事故的根本原因。当然有更深层次的体制原因。同样在企业，“用人不当”的后果往往是致命的，这已成为制约众多企业发展的罪魁祸首。根据“中国企业家调查系统”第十届企业家成长与发展调查，在对3539位企业经营者进行问卷调查后发现：对于“企业经营者最容易出现的问题”选项的选择中，选择“用人不当”的比例占到50.8%，排第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和“政治问题”等其他选项。
作为企业HR应如何规避用人不当呢?
企业HR要实现科学高效地“选”人，首先要明确自己的“企业文化”和核心价值观，从而能够明确企业需要具有什么样内在素质的人。同时，要在企业内部建立起基于“能力素质”的各类职位的用人标准体系，即“能力素质模型”。
有了这些用人标准就有了人员选拔和评价科学有效的依据。对于不同层次的素质，其评估的难度和方法各不相同。就评估难度而言，深层部分的素质属于“鉴别性素质”范围，评估难度要比表层部分的素质的评估难度大得多，但对企业管理工作的意义也更大，因此就成为用人考察的重中之重。
“复合漏斗模型”是一种科学选拔人才的技术操作模式，它是基于企业文化和企业用人标准的、对于“能力素质”的“整合性评估”，是企业人员选拔过程中最有效、最简捷和最实用的技术操作模式。
知识技能过滤层
这是漏斗最上边相对最为简单的一层过滤网，是人才招聘和选拔过程中最先要考察的对象。在实际人员选拔考核过程中，这个层面可以通过了解个人的毕业学校、学历、专业情况和过去考试成绩、以及过去工作经验和经历等信息予以考察;也可以通过考试等客观考察手段来实现对于所需知识技能的评估。企业可以建立自己的试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新维护，方便使用。
行为能力过滤层
这是漏斗第二个层次的过滤网，主要包括对于过去有效工作行为和行为表现水平的考察。“行为能力过滤层”考察的重点就是被考察者是否具备做好目标职位工作的能力，即看其是否“做得了”和“做得好”。在操作中，一般采取基于“行为事件访谈技术(BEI)” 和“STAR”技术的结构化面试技术。行为事件访谈技术，主要通过被考察者详尽回忆过去自己的经历，而且追问十分具体，被访谈者很难作假，结果相对客观。一般采用STAR标准，即情境(Situation)、任务(Task)、行动(Action)和结果(Result)四个要素必备的技术模式进行访谈和追问。相关研究证明，行为事件访谈技术评价方法具有较好的评分者一致性信度，概化系数达到了较高水平，并具有较好的区分效度。特别是在企业建立了自己的能力素质模型之后，“行为能力过滤”的针对性、结构性、标准性和有效性将大大加强。
人格潜能过滤层
这是漏斗的第三层过滤网，主要是对于人格类型、特质、动机结构等进行评价，其目的在于实现人员个性和职位的最佳匹配。这是决定用人能否成功最关键的一步，因为从长远来看是“个性决定成功”。如图五所示，关于销售类人员的基础动机结构与工作绩效关系的研究显示：成功的销售人员的三大基础动机，即成就动机、亲和动机和影响动机，其结构一般是“V型”结构，且“V型”结构的深度与业绩成正比;而业绩一般的销售人员的三大基础动机结构呈倒“V型”结构，且倒“V型”结构的深度与业绩成反比。人格潜能对于个人行为的影响往往是潜移默化的，或者说是无意识的，但是其影响是始终存在的。在一批人中，每个人都完全具备做好某项工作必须的知识、技能、经验和行为能力，由于个人深层次人格类型特质的不同最终往往会有不同的发展结果，有的人成功了，而有的人却没有成功。这就是“性格决定命运”的秘密。
对于人格潜能的评估，可以采取心理和人格测量技术组合进行。这一步“过滤”成功的关键在于选择有效的测量技术以及有效的工具组合。在企业管理中应用较好的心理和人格测量技术工具如：DISC管理人格测量、基础动机结构测量、MBTI量表、情商测量、团队角色测量、心理投射技术以及各种潜能素质的情景模拟测量技术等等。除了采取心理测量技术外，根据考察者个人的情况，也可以采取其他技术操作形式进行人格潜能的评价，如面试技术、角色扮演、笔迹分析技术，或者采取综合的评价中心技术。
核心文化过滤层
这是漏斗的第四层过滤网，也是最下边的一层，主要是评价被考察者的核心素质类型特征与企业文化的匹配和适应程度。文化的适应与否将直接影响被考察者将来在企业中的绩效表现，以及能否为企业做出长期性和稳定的贡献。另外，文化适应与否也决定了被考察者将来在企业中能否取得个人成功，能否实现自身价值。“并非所有的人才都适合你这个企业”，因此，对于企业用人而言，这一步考察是必不可少的。
进行“核心文化过滤”，首先要明了企业自己基于战略发展的核心价值理念和文化核心要素组成，而不是仅仅了解那些用于装扮门面的口号。有了对于企业核心文化的了解，再结合前三步过滤过程中对于被考察者的评价和了解，进行核心文化要素和个人能力素质要素的对比分析，确定个人与文化的匹配度，并对被考察者是否可以使用做出最后的判断和决定。
人员选拔的“复合漏斗模型”中的四个方面的“过滤”，在实际应用中，可以根据情况灵活调整其先后顺序，但是这四个方面的“过滤”内容却不能省略任何一个。“复合漏斗模型”是保证企业正确选人、用人的关键，是斩断企业“用人不当”根源的一把利剑。
