2. 为合适的岗位配备合适的人才是员工激励的最佳出发点。对于这些一线基础岗位来说，那些能够踏踏实实、兢兢业业、任劳任怨地做好本职工作，没有太多不切实际的虚妄幻想的员工才是你为这些岗位配置人员时的首选员工。

　　3. 事实上，要解决好员工的激励问题，需要我们考虑清楚两个问题：一个问题是对于绝大多数一线基础岗位员工来说，他们最需要的是什么？另一个问题是对于一线基础岗位中的极少数的优秀员工来说，他们还需要什么？

　　4. 事实上，对于大多数一线基础岗位的员工来说，要想调动他们的工作积极性，需要首先满足他们的两个最基本、最核心的需求：一个是职业的安全感；一个是团队归属感。这两者是调动他们积极性必须具备的前提条件。

　　5. 如前所述，由于这些岗位都是供大于求，并且对专业的知识、技能要求比较低或者是很容易经过简单训练就能够掌握，因此，职业安全感对于这些岗位的员工来说只管重要。而影响这种安全感的因素包括：职业是否有保障？企业会不会随意地解除员工的合同？企业自身的稳定性如何？企业是否提供正常的工资增长机制（至少让员工的收入跑得赢CPI）？等等。

　　6. 当然，仅有安全感是不够的，它只是一个让这些员工安心工作必要条件。要让员工工作有积极性，还需要建立员工的企业/团队（至少是团队）的归属感。大家在这个团队中工作能够感受到彼此的尊重、感受到工作的快乐和美好、能够得到领导和同事的认可（要是有恰如其分的赞美就更好了）等等。古人说，“士为知己者死 ”。出于整个企业薪酬体系平衡的考虑，你不可能给这些岗位定很高的薪酬，但是，你可以给他们认可、快乐、归属感和上进心。有了这些，就会有积极性、就会有团队业绩。越是物质激励不到的地方，就越显示出文化激励的重要性。

　　7. 当然，有人会问：这些岗位的员工就不需要职业成长？我的回答是：如果你确实是在按照我的第二点建议来为这些岗位合理配置员工的话，这些岗位的员工的确不需要提供更多的成长空间。这是由企业职位序列有限的局限性和这些岗位工作的性质特点决定的（别忘了，这些岗位本身就是供大于求的岗位；它需要的是踏实做事的员工）。

　　8. 当然，我们也不排除例外。什么例外？就是在这些一线基础岗位的任职者中，的确存在非常优秀的、有强烈上进心和发展潜力的员工。这些人除了需要职业安全感、团队归属感之外，还需要工作成就感。他们需要发展空间。对这些员工怎么办？我的建议是：如果你一旦发现的确有这样的员工，那就一定不要轻易让他流失。人才难得！要考虑给他进入其它职位序列的可能。必要的时候，甚至可以考虑“因人设岗”。当然，我也相信，这样的岗位任职者中，出现这样优秀的员工也一定是极少数！

　　9. 另外的思考：事实上，解决这种一线基础职位职业成长空间还有一个办法，就是“业务外包”。在专业的公司中，这些员工能够有更多的就业保障和职业成长空间。比如说，你自己公司的车队司机，可能最多的成长空间就是个“司机班班长”。但是，在专业的车辆外包公司，他们可能拥有成百上千辆的车辆和相应的司机，他就可能在他的公司里做到司机班班长、车队队长，直到总经理这样的岗位。

     如果人事部门像这样好好处理三无岗位的员工。你会发现企业的气氛氛围会好很多。而且这种三无岗位很多时候是在调剂着企业的运作。企业运作好了企业的氛围好了。公司企业是效率就会更高，你觉得呢？