光在提高员工薪酬并不能获得足够的工作动力
2011-12-13 本站原创
为什么HR知道加薪不是提高工作效率的最有效的办法之一？虽然你的员工或者对于工作效益不够好的问题总是归于职位给的薪水不够高，可事实证明薪水也就那样。更高的薪水就像一个更大的房子综合症：搬进一个更大的房子，最初会感到很宽敞，但过一段时间，人们对大房子也会习以为常。
如果工资更高，员工们的表现也不会自动地呈现出更高的层次，因为义务、奉献精神和动机并不是建立在薪水的基础上的。不管薪水有多高，如果你对员工不好，他们不会在乎他们的工作或是你的生意。
以下是员工们不在乎的八个原因：
1. 没有自由。最佳的做法当然很重要，但不是每一项工作都值得采用最佳做法或微管理方式。自主会培养参与度和满足感，自主也会培养创新。即使是制造行业或者是重度加工型的岗位都有采取不同的方法或途经的空间。决定哪一个过程值得去努力。否则，让员工有一些自由，按照他们自己认为最好的方式去工作。
2. 没有目标。目标很有趣。（我从来没见过一人没有一点竞争力。）目标创造了一种目标感并为工作任务即使是重复性的工作赋予了意义。没有一个要实现的目标，工作就只是工作。
3. 没有使命感。我们都愿意成为某一件大事的一部分。我们都努力对得起诸如“最好”、“最大”、“最快”或者“质量最高”这样的词汇，提供了一种目标感。让员工知道你想让公司达到什么目标；如果他们不知道你的梦想是什么，他们怎们能关心你的梦想呢？
4. 没有明确的预期。每一项工作都应该包括决策，同时每一项工作都应该有关于如可处理情况的基本预期。今天因为退款而批评一位员工，甚至是因为上周的标准流程退款而批评员工，那么你已经失去这位员工了。（当我不知道把工作做好意味着什么时，我怎么能做好一项工作呢？）当标准变化时，一定要先和大家沟通这些变化，然后和他们一起努力。如果你不这样做，解释为什么这个特殊情况不同。
5. 没有输入。每个人都想聪明点。我如何显示我聪明呢？通过提建议和想法。（否则不管我工作多么努力，我只是感觉我像是一个机器人。）否认我提出建议的机会，或者不经考虑地驳回我的建议，我只是一个机器人，而机器人不会关心。让员工可以轻松地提出想法，当一个想法没有什么价值的时候，要花时间解释原因。你不能实现每一个想法，但是你可以让员工每次提出一个建议时都感觉很好。
6. 没有联系。公司提供薪水，但是员工是在为人工作。一句友善的话，一个简短的家庭问题讨论，简单地检查他们是否需要什么东西……人与人之间交流的时刻比会议或正式的评估更重要。员工们希望作为人被看待而不是数字。数字不会关心，人才会关系，尤其是你先关心他们的时候。
7. 不一致性。大多数员工可以应付一个苛刻，快言快语的老板，前提是这个老板要平等地对待每一位员工。（把这看作是文斯•隆巴迪效应）。事实上，有必要以不同的方式对待员工，但是所有员工必须得到平等的对待。类似的成就应该得到类似的赞扬和奖励。类似的冒犯行为应该得到类似的惩戒。保持一致性的关键就是沟通；员工们越是懂得为何做出这样的决定，就会越少猜测偏袒或不公平的待遇。
8. 没有未来。每一项工作都应该有通向更好的东西的潜力，不管是在公司内部还是外部。大学的时候我在一家制造工厂自己赚钱。在这个公司我没有未来，因为大家都知道我只能呆到毕业。一天我的老板对我说：“我给你展示一下我们是如何建立工作安排调度的”。我很奇怪地看着他问，为什么给我展示而不是其他人呢？他回答说：“某一天在某地你会负责生产。现在你可以开始学习”。花些时间去培养员工去做他们想填补的职位，即使这些职位不在你的公司内部也要这样做。他们会关心你的公司，因为他们知道你关心他们。
所以说如果你是一个HR 你并不能光用薪酬这一动力来让员工获得更多的工作动力。而应该选择从员工的未来员工的心理员工的前途来提高员工对于如何在企业中获得更好的职位或者更好的养老待遇更稳定的生活，更长的休息假期等。只有通过抓住员工的心才能获得更好的工作效益而不是抓住员工的钱包。虽然员工也会非常关心薪酬这个问题，但是钱有的时候确实解决不了所有问题。
如果工资更高，员工们的表现也不会自动地呈现出更高的层次，因为义务、奉献精神和动机并不是建立在薪水的基础上的。不管薪水有多高，如果你对员工不好，他们不会在乎他们的工作或是你的生意。
以下是员工们不在乎的八个原因：
1. 没有自由。最佳的做法当然很重要，但不是每一项工作都值得采用最佳做法或微管理方式。自主会培养参与度和满足感，自主也会培养创新。即使是制造行业或者是重度加工型的岗位都有采取不同的方法或途经的空间。决定哪一个过程值得去努力。否则，让员工有一些自由，按照他们自己认为最好的方式去工作。
2. 没有目标。目标很有趣。（我从来没见过一人没有一点竞争力。）目标创造了一种目标感并为工作任务即使是重复性的工作赋予了意义。没有一个要实现的目标，工作就只是工作。
3. 没有使命感。我们都愿意成为某一件大事的一部分。我们都努力对得起诸如“最好”、“最大”、“最快”或者“质量最高”这样的词汇，提供了一种目标感。让员工知道你想让公司达到什么目标；如果他们不知道你的梦想是什么，他们怎们能关心你的梦想呢？
4. 没有明确的预期。每一项工作都应该包括决策，同时每一项工作都应该有关于如可处理情况的基本预期。今天因为退款而批评一位员工，甚至是因为上周的标准流程退款而批评员工，那么你已经失去这位员工了。（当我不知道把工作做好意味着什么时，我怎么能做好一项工作呢？）当标准变化时，一定要先和大家沟通这些变化，然后和他们一起努力。如果你不这样做，解释为什么这个特殊情况不同。
5. 没有输入。每个人都想聪明点。我如何显示我聪明呢？通过提建议和想法。（否则不管我工作多么努力，我只是感觉我像是一个机器人。）否认我提出建议的机会，或者不经考虑地驳回我的建议，我只是一个机器人，而机器人不会关心。让员工可以轻松地提出想法，当一个想法没有什么价值的时候，要花时间解释原因。你不能实现每一个想法，但是你可以让员工每次提出一个建议时都感觉很好。
6. 没有联系。公司提供薪水，但是员工是在为人工作。一句友善的话，一个简短的家庭问题讨论，简单地检查他们是否需要什么东西……人与人之间交流的时刻比会议或正式的评估更重要。员工们希望作为人被看待而不是数字。数字不会关心，人才会关系，尤其是你先关心他们的时候。
7. 不一致性。大多数员工可以应付一个苛刻，快言快语的老板，前提是这个老板要平等地对待每一位员工。（把这看作是文斯•隆巴迪效应）。事实上，有必要以不同的方式对待员工，但是所有员工必须得到平等的对待。类似的成就应该得到类似的赞扬和奖励。类似的冒犯行为应该得到类似的惩戒。保持一致性的关键就是沟通；员工们越是懂得为何做出这样的决定，就会越少猜测偏袒或不公平的待遇。
8. 没有未来。每一项工作都应该有通向更好的东西的潜力，不管是在公司内部还是外部。大学的时候我在一家制造工厂自己赚钱。在这个公司我没有未来，因为大家都知道我只能呆到毕业。一天我的老板对我说：“我给你展示一下我们是如何建立工作安排调度的”。我很奇怪地看着他问，为什么给我展示而不是其他人呢？他回答说：“某一天在某地你会负责生产。现在你可以开始学习”。花些时间去培养员工去做他们想填补的职位，即使这些职位不在你的公司内部也要这样做。他们会关心你的公司，因为他们知道你关心他们。
所以说如果你是一个HR 你并不能光用薪酬这一动力来让员工获得更多的工作动力。而应该选择从员工的未来员工的心理员工的前途来提高员工对于如何在企业中获得更好的职位或者更好的养老待遇更稳定的生活，更长的休息假期等。只有通过抓住员工的心才能获得更好的工作效益而不是抓住员工的钱包。虽然员工也会非常关心薪酬这个问题，但是钱有的时候确实解决不了所有问题。
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