HR分析某大学企业员工离职率过高案例解析

案例背景：　　

　　国内某大型商业集团（下文简称A集团）作为国内较早起步的民营企业，经过进十余年的稳步发展，已经成长为国内该行业领先的企业。先后获行业内以及国内多项殊荣，成为国内具有较强影响力的品牌企业。　　

　　据统计，截至2008年年底，A集团累计引进员工共计为9522人，离职7262人。进行数据分析后，我们发现：2007年A集团入职人数较2006年，大幅增长了88%；2008年，其入职人数与07年相比较增幅有所回落，约降低30%，但较06年同期依旧保持了32%的增长率。三年间A集团的员工离职数逐年同比例增加，而2008年达到了一个峰值。　　

　　伴随着A集团的发展壮大，用工需求量不断增加，这对A集团的人力资源管理能力提出了挑战。大量人员流失，势必增加招聘成本、离职管理成本、劳动争议发生率，阻碍企业的快速发展。　　

　　案例分析：　　

　　企业只有详细掌握了员工的离职原因，才能获悉企业管理中的问题与缺陷，才能够为后续的管理提升提供才参考。而量化的分析也很能说明问题。我们选取了该企业2006年1月1日至2008年12月31日的员工数据作为分析样本，从员工性别、学历、年龄、户籍、离职变化路径等进行了分析，并结合企业的经营模式与相应的发展阶段等因素进行交叉分析，对A集团派遣员工的离职原因、离职规律等得出了相应的结论，并对问题的解决与防范提出了发展建议。　　

　　从离职数据看，三年来，女性员工的离职人数虽然稍多于男性员工，但男性员工的离职率来一直高于女性员工，且高于年度整体离职率；从离职率看，京外员工的离职率一直远远高于京内员工，且高于年度整体离职率；21-30岁的人群是一直离职的主要群体，比例达到60%以上；从离职率比较看，2006-2008年间，21岁以下人群的离职率不断增加，并逐步接近年度整体离职率，21-30岁人群的离职率则各年均高于年度离职率，30岁以下的员工离职率则不断增加，40岁以上员工的离职率并没有明显的线性特征；细分在职期数据我们可以发现，员工在入职两个月内离职的比例最多，是在职期的峰值。入职2-3个月、3-4个月、4-5个月后，也有较高比例的离职行为发生，随时间增加而逐渐降低。　　

　　离职原因分析　　

　　薪酬水平总体偏低　　

　　离职行为大部分属于主动离职，薪酬制度不合理是造成派遣员工主动离职的最主要原因。由于A集团对人工成本的投入有较严格的限制，与外资和其他同类企业相比，对员工的总体人工成本投入较低，薪酬对员工来说仅起到了基本保障作用，激励作用不明显。大部分员工主要集中在A集团的基层岗位，工作压力大，劳动强度较高。这些员工的月工资在扣除各项保险后基本与北京市最低工资标准持平；在员工的薪酬体系中也缺乏相应的晋升通道，容易导致员工工作一段时间后，认为自己的付出和薪酬不匹配而导致离职。　　

　　日常管理不规范　　

　　日常管理的各项制度是企业正常运转的标准，能否依照管理制度进行运转是企业的战略原则能否实现对企业运转进行指导的根本。　　

　　从各项管理制度的齐备性看，A集团拥有相对齐全的各项管理制度，但这些制度在执行中存在以下问题：　　

　　1、对员工全面、细致的培训不够，制度的传达并不通畅，员工违规事情频发；同时，管理制度过于"严格"，没有为员工提供纠错改正的机会，导致企业中"一次小错定终身"的现象非常普遍，处理员工违规事件几乎成为企业人力资源管理部门日常管理中的主要工作。　　

　　2、中层管理人员缺乏对制度的充分理解和管理技巧，管理活动随意性强，处理方法不当，不够尊重和理解下属员工。比如，在日常的工作班次排定中，很多主管依靠私人关系的亲疏远近而不是公司制度中明确规定的排班办法进行排班等，导致无法充分保护员工的合法利益，伤害了员工对企业的感情，降低了员工的忠诚度，造成员工的主动离职；同时，还会使得员工故意将离职行为发展成劳动争议，给企业带来不必要的麻烦。　　

　　人力资源管理能力有待提升　　

　　随着战略进程的推进，A集团开店数量不断增加，一些新的业态相继被引入，人员使用规模扩大，但人力资源部门的管理投入不足。人力资源的日常管理工作仍处于简单的事务执行层面，在人力资源规划（如招聘计划、员工上岗动态信息分析预测等）、劳动关系处理等方面专业能力不足。比如，在招聘方面，招聘仅仅是对空缺职位的应急补员，没有做到尽早储备，也没有进行必须的人员配置盘点与离职管理。企业对人员现有状况掌握不足，没有通过离职数据的分析建立出能指导后续人员配置工作的素质模型，对适合各岗位的人员特征不明确，使得招聘工作不具有针对性，招聘到的员工并不是最适合岗位的人群，具有较高流失率。　　

　　此外，人力资源部门对政策法律以及制度适用度方面缺乏专业或职业素质和能力，由于管理失误导致的劳动争议经常发生，造成企业在劳动争议案件中的被动地位，为企业招致法律和经济风险。　　

　　高离职率带来的绩效影响　　

　　离职成本增大，绩效产出降低　　

　　一直以来，成本控制是商业企业的利润源泉，对于零售行业成本控制更是维持利润率的关键。A集团的成本控制表现在人力资源成本上，就是对企业员工薪酬福利的支出一直控制在较低的水平。而这一原则与其员工的高流动性有较直接的因果关系。虽然这些基层员工在外部市场的可替代性强，容易获得，但是大量人员的流失仍然增加了招聘、培训、绩效损失、法律风险等管理成本。比如大量的应聘者简历筛选和面试工作，占用了人力资源部的大量时间成本；频繁的基础内容的新员工培训，直接带来培训的投入成本；离职阶段往往是劳动争议发生的主要时间，过多的离职处理过程，增加了管理难度，人力资源部门需要投入大量时间用于应对仲裁和争议的证据收集和整理、与员工谈判、出席仲裁等。　　

　　此外，员工的频繁流失，企业内的工作氛围持续变化，在职员工的工作忠诚度受到消极影响，员工的工作热情和服务水平必然降低；而且，由于人员变动频繁，部门间、职位间的关系协调工作不得不重新进行和更新，这使得组织运行过程中的内耗增加，组织的整体绩效产出降低，阻碍A集团经营目标的实现。　　

　　服务水平提升受阻，品牌形象受损　　

　　基层员工是零售行业服务水平的集中体现群体，由于频繁的流动，势必导致"生手"过多，影响整体服务水平的不断提升；同时，大量的员工离职也使得企业的用工形象受到影响，品牌美誉度降低。　　

　　企业凝聚力降低，持续性发展动力缺失　　

　　老员工是企业制度的传承、文化传承的载体，对企业具有较高的忠诚度，同是也是新员工的榜样，是促进企业长久发展的重要动力。受较短的在职期影响，目前A集团在职的具有2年以上年资经验的老员工较少，不利于A集团企业的组织文化规章制度等的传递，也无法有效形成适合组织文化的凝聚力，妨碍企业的长远发展，同时增加了新员工管理成本和风险。　　

　　专家支招：　　

　　随着国内市场的开放，国内零售业的竞争环境无论是资本来源、业态形式都发生了很大变化。当行业整体走势由"圈地"到"深耕"进行转变时，零售商间的竞争已不仅局限于商圈选择、品类齐全、价格策略及销售方式等传统优势的比拼，而是提升到人力资本的运营管理层面，着重以人为主的管理内功的修炼上。为了更好的适应激烈的竞争形式，A集团应加强人力资源管理投入，从"选用育留"实现人力资源的"精细化"管理，提高人力资源专业化、规范化管理能力，助力企业快速、持久发展。　　

　　（一）加强劳动合同履行过程中的规范管理，降低法律风险。　　

　　完善、细化劳动合同签订过程的管理，避免举证过程中被动地位：　　

　　1、调整管理制度　　

　　合法合规的管理制度体系是实施规范管理的前提。A集团应依照国家法律政策等的规定对管理制度进行及时调整，做到合法合规，为企业的管理提供法律保障。　　

　　2、保证管理制度执行的有效性　　

　　管理涉及到企业运营的各个环节，而不是孤立的集中在某一业务单元。因此，管理者对制度的理解，是保证执行到位的基础。充分的理解才能避免执行过程中的随意性；而管理技巧可以提高管理的有效性和人性化，避免由于过激或粗暴的处理方式，导致员工的对立情绪。因此应加强制度内容和管理技巧的培训。另外应该加强各级管理者的监督检查，在管理过程中的敏感环节增加监督检查。　　

　　3、体现人性化管理理念　　

　　科学合理的人力资源管理制度，体现了人力资源管理的需要和员工的个人利益需求，使管理工作按照一套严格的规划及操作程序合理运转，达到人力资源管理中人与事﹑人与组织以及人与人之间的相互协调。因而，A集团的规范管理要注重对员工需求的体现，比如在管理制度中给与员工改过的机会、成长的空间等，让员工在了解规章制度的基础之上，更好的与企业融合与共同发展。　　

　　（二）确定岗位的招聘标准，提高招聘的有效性。　　

　　企业为了提高招聘的效果，通常会结合岗位说明书的信息和职位历史数据等，引入胜任素质模型、择业动机考察、行为风格、行业职业稳定性判定等内容，明确岗位的招聘标准。对于A集团的企业员工我们认为应该针对岗位分别细化对年龄、性别、户籍等的要求，同时提炼收银员、理货等基础岗位优秀员工的胜任素质特征，配合招聘和培训，提高员工的胜任能力，降低流动率。从年龄上建议增加40-50岁的女性候选人，该群体在岗位中表现出对岗位压力的较高承受能力和较强的责任心。　　

　　（三）重视人力成本投入，增强薪酬绩效的激励作用。　　

　　商业零售业的模式注定了行业微利经营模式，成本控制的重要性异常明显。但成本控制不是一味的缩减，而应是塑造更优的成本管理，用最少的钱达到最优的管理效果。结合A集团的人力资源成本控制现状，我们建议：　　

　　1、重视人力成本投入，适当提高薪酬福利水平。　　

　　从优秀的外资企业沃尔玛与国内本土超市成本构成的对比上看，沃尔玛的营销、配送、公关、人力等成本支出远高于本土企业；而本土企业的采购价格、销售、损耗等则远高于沃尔玛。尤其是在人力成本上，同区域内外资大型综合好事卖场员工平均收入比内资同级别员工高10%-15%左右。　　

　　因而，A集团首先应重视人力成本投入，把在人力资源方面的投入看成投资而非成本费用。其次，A集团应合理控制人力成本结构，适当提高薪酬福利水平。零售企业非正常人力成本支出主要发生在员工工作效率低造成的成本，病、事假及其他缺勤员工内部盗窃及其他违法犯罪行为等造成的成本，人员招聘、培训的直接成本，员工流失、劳动争议处理造成的成本，意外事故造成的成本，员工间对立产生的内耗等造成的成本等多方面。其中请假、涉及员工的顾客投诉、员工流失和员工仲裁等这些非正常支出是导致人工成本增加的最主要因素。因而，对于薪酬水平已经处于行业低位的A集团来说，人力成本控制的重点不能是单纯降低薪酬支出，而应该是适当提高薪酬水平，注重减少非正常人力成本的支出。　　

　　2、、建立奖励机制，完善晋升、评优的渠道。　　

　　在完善薪酬福利体系的同时，A集团还应建立科学的奖励机制，完善考核与晋升通道，为员工描绘发展的未来，使得员工愿意努力提升已获得更好的发展前景，达到激励员工为企业创造的目的。　　

　　（四）增加员工培训投入，注重员工的培养与开发。　　

　　培训是教育新老员工如何干好工作、提高自己的工作能力，实现员工不断成长的重要措施。作为A集团的重要竞争对手的沃尔玛集团已经开始注重对各类员工的培训：它把培养人才看成本企业的一项重要任务，为员工制定了培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们要勇于迎接工作中的挑战。针对目前A集团的人员素质水平及培训现状，我们建议：　　

　　1、加强管理人员的管理技能培训　　

　这种培训主要是加强管理人员的管理技能，是对这类人力资源的一种持续开发。可以包括管理技能、劳动政策法规等内容，通过培训，可以提高管理人员的能力水平，减少日常管理中出现管理失误的可能，减少管理者的故意违法行为的发生。　　

　　2、重视对员工的管理制度培训　　

　　规范的管理制度体系建立后，要通过及时有效的培训将其传达给企业所有员工，使员工知晓企业各项规章制度，减少非故意类的违规事件发生，发挥制度管理的效能。把"事后处理"变成"事前指导".　　

　　3、加大对员工发展的培训力度　　

　　同时，A集团还应对那些在工作态度及职业能力上有特殊表现的优秀员工给与嘉奖性的培训，例如评选业绩突出的收银员参加收银主管的培训等，为员工搭建自我提升的平台，增强员工自我完善的意愿，实现员工个人目标与企业绩效目标的一致。　　

　　（五）灵活借助专业的第三方力量，塑造核心能力。　　

　　随着社会化分工的加强，企业经营中的各个模块均演化出了专业的服务机构，比如财务服务、营销策划、产品销售等，人力资源模块也是如此。因此，企业的经营管理理念发生了变化，善于利用社会中自己拥有的以及可以使用的资源，提升自身的竞争力成为新时代企业的明智之选。对于企业的人力资源管理工作来说，它可以灵活采用专业的第三方力量，将非核心的的工作外包给他们，或者采纳他们的专业辅助服务，这有助于提高A集团的人力资源管理效率，有助于人力资源部将精力投入到内功塑造上，更多关注组织的长远发展上。