HR对公司进行裁员时宽裕有效参考的一个裁员案例

       面对经济的低迷期，企业首先想到一般都是缩减成本。而在人力资源领域，似乎裁员、减薪是缩减成本最常用的手段。

       真的要裁员吗？真的要减薪吗？也许这些确实是缩减成本的最有效手段，但绝对不是目的！

       在经济低迷期开展裁员、减薪，目的应该是通过对内部人力资源的评估，真正地实现优胜劣汰，奖优汰劣。在寒冬期，我们更需要做的是识别内部的真正人才，给其更合理的物质与精神回报，让他能够发光发热，与企业共渡难关，而不是盲目地开展裁员与减薪。通过结构性调整，保留企业所需的员工，以提高忠诚度；安置企业不需要的员工，以建立良好互动关系。例如，华南一家传统服务性企业（简称A公司）的裁员策略就是一个值得思考的案例。

       A公司在面对不得不裁员的现实后，人力资源部并没有急着去制定裁员名单或者补偿标准，而是组织企业的核心高管进行了企业的战略发展研讨。通过研讨，人力资源部门发现：无论是否出现经济低迷，公司已经开始了一些业务转型的规划，有些业务单元已经不是企业未来的发展重点；有些业务环节，如配送、社保管理等已初步决定转为外包形式……。一个新的、雏形的人力资源规划或者组织架构已经形成，故人力资源的结构性调整有了关键依据，即首先从缩减、转型、外包的业务单元、环节开始。

       不过，大架构、大环节确定了，就可裁员了吗？当然不行！因此，A公司的人力资源部做的第二件事，就是开始针对其他原有和新设单元、部门的岗位进行梳理。如岗位设置是否合理？岗位持有人数是否有冗余现象？从流程的角度是否能够进行某些岗位的合并……？与此同时，人力资源部针对可缩减、外包的业务单元也展开一轮评估。因为，即使是需要缩减的业务单元，也有企业需要的人才。在这些业务单元、环节中，是否有的岗位、职能在其他部门也需要，目前的岗位持有人中是否有工作能力出色、绩效记录优秀的员工？

       在以上两步的基础上，A公司人力资源部开始着手第三件事，即进行残酷的裁员名单制定。业务缩减、外包部门的人员必然占据了名单中相当的比例。结合岗位梳理的结果和过往的绩效管理数据，来自其他部门的名单也逐步制定。这个过程中，A公司始终坚持了一个原则：就是在裁员时只设定了企业百分比，没有部门百分比，没有给各个部门制定一个必须完成的裁员指标。而是通过多次层层落实的沟通、研讨、流程和数据分析，甚至是唇枪舌战，确定了各个部门的名单。有的部门一直在人力配置上控制得很紧，裁的就少；人力配置过剩的部门，裁撤岗位和员工数就比较多。两个月后，人力资源的结构性调整基本完成。

       结构性调整后，据估算，下一年度整体的员工成本（包括了裁员成本）缩减了将近20%，比预期的15%要更理想。人力资源部给高管团队提出了另一个方案，核心是将多出的5%通过奖金分配、福利发放、培训发展等方式分配到留下来的员工身上。

      裁员一年多将近两年后，当第三方顾问采访经历过此次裁员的员工时，得到的回答非常有意思。几乎所有人都反映，在当初裁员时，他们感觉非常不舒服，觉得公司不近人情也担心自己成为那个必须裁掉的百分之几中的一个。但在裁员结束后，他们发现只要是平时工作表现较好，公司基本没有裁。且不仅留下来，还有加福利、分奖金，这在当时他们是想都不敢想的，因为几乎所有的有过裁员经理的公司都会减薪。也正因为如此，A公司留下的员工工作更努力了，效率更高了，也更喜欢这家公司了。一位部门总监特意提到：“同行中，一家公司为裁员，而是实行了全体减薪。刚开始大家都还觉得这个公司有人情味。可是，经济复苏后，很多这家公司的骨干都迅速地转投其他公司。”

       A公司对于裁撤的员工，也并非简单的发一笔经济补偿了事。在裁员时，A公司与当地劳动部门进行了沟通，为裁撤的基层员工提供了市场需要的技能培训。由于转型和外包而裁撤的员工，不乏中层管理人员，A公司担保为他们找到了创业贷款，支持鼓励他们成立了几个微型公司，为A公司和同行提供一些业务的外包服务。

       当然，也会有员工真的被“裁”掉。他们本身技能不过关，且对公司颇多怨言。但是套用A公司营运总监的话来说，他们不仅是被公司裁掉的，也是被社会淘汰的一群人。如果不调整心态、提升自我能力，也许会成为永远的被淘汰者。

       首先，调整或者裁员，不能盲目展开。要以业务的规划、发展为依托，制定结构性的调整方案。切忌简单地把指标平均分配给各个部门，结果有的部门闲着，有的部门忙得要死，进一步造成内部的不平衡心态，影响工作势气。

       第二，结构性调整不能停留在组织结构层面，可以通过业务流程的梳理，同时开展岗位层面的调整。确保每个岗位要有其存在的道理。

       第三，A公司能够在部门和岗位调整方案确定后，迅速地制定具体人员名单，有赖于公司的人力资源基础非常好，可迅速地展开对绩效的讨论与决定，而不是简单的拍脑袋决策。平时的绩效记录、数据也是真实的、可信的，所以根据这些记录与数据讨论出来的去留结果是员工心服口服的。

       第四，在经过调整后，留下来的员工对公司来说都是宝贵的财富。调整是为了缩减成本，为了保护好自己的财富，也要采取适当提高成本的方式，进一步提高留下来人才的忠诚度、敬业度。

       最后，针对裁撤的员工，企业要尽力帮助他们再找谋生的出路。因为裁撤大多并不是因为员工的工作表现，而且因为业务类型、经营模式带来的。对于公司、行业、社会，他们的价值仍然是存在的，只是要换一种方式表现。而对于技能更新不足的员工，推动、帮助他们获得新技能才是解决问题的根本。这种方式的裁撤，也许更能给他们带来温暖。

       无论如何，A公司裁员案例给我们最大启示是：寒冬来临，抱团取暖是必然的，但是不同的抱团方式带来的结果是不同的。春天来了，就四下而散的抱团取暖不是我们的目的；我们期望的是春天来了，我们抱得更紧了。