2011年，安利的员工离职率大约在16%，“低于行业平均的离职率(21%)”。相比于安利，德勤的基层人员流动则更为普遍。在王文佶看来，所有行业的员工主动流失率都在走高，人才市场正呈现两大趋势：其一是员工流动太快，企业无法进行文化传承，因此控制不断提高的流失率是德勤人才管理的重中之重；其二是员工在一家公司停留的时间越来越短，因此公司在前端吸引人才后，后面一定要做保留。

       “过去，员工平均三年会换一家单位，但现在可能做上两年就换了。四大所处的行业又特别年轻，每年从校园招2000人，如果做不到三年就走，对公司而言是很大的浪费。”王文佶称，毕竟，员工往往要到第二年才能真正发挥作用，如果他刚有所作为时就要离开，无疑会造成企业不小的损失。

      “过去，我们提的更多的是专业人员的保留，而当前的形势下，一些公司已经开始做蓝领工人的保留了。”

守住关键人才

        除了基层员工，关键人才依然是大家争夺的焦点。几乎所有的HR都承认，2011年的挖角情况相当严重。“你的雇主品牌越有名，就越可能被人挖角”，张玉珠称，“很多公司指明了就是要挖宝洁、安利或联合利华的人，这是知名企业比较矛盾的地方”。

         在她看来，员工离职时固然需要挽留，但更重要的是，公司需要建立一套人才培养的机制。换言之，安利会时时考虑重要管理岗位的接班人计划，一旦关键人才跳槽，公司便不至于手足无措。

       “通常，主管认为哪些员工是有潜力的，会提名给我们，我们再把各个省的高潜质员工(大约二三十人)集中到总部做一个培训，”张玉珠说道，“通过培训，我们会甄选出五分之一的人才，将他们定位为重点培养的员工，未来一年内会给予他们更大的空间和相应的岗位。”

        除了安利外，同样希望靠公司内部提拔人才的还有巴斯夫。用巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华的话说，“我们不希望像猎人那样展开人才挖掘战略，好的机会一定先给公司内部的人。”在人才培养和晋升方面，巴斯夫则鼓励员工在旗下几十家合资或独资工厂内自由流动，而不必非得离开公司才有提拔的机会。

      即便企业将人才储备计划做得十分完美，薪酬依旧是个绕不开的话题。在离职率水涨船高的当下，HR们需要思考的是，如何平衡不断上涨的人力成本和经济萧条带来的业绩压力？

       许文宗指出，企业首先要对自身有个清楚的认知。“无论是业务发展还是人才队伍建设，管理者首先要弄清楚什么是我想要的，什么是我能够承受的。接下来，他才能思考应该给出怎样的应对方案”。

       许文宗建议，在资源有限的情况下，管理者需要用有限的资源满足最大的需求，这就需要进行差异化的资源配置。“以基金公司为例，同一个级别的基金经理，在年末拿的奖金很可能相差六七倍，这就是典型的绩效管理和资源倾斜的例子。”他表示，在此基础上，企业需要从“整体薪酬”的角度开发出更多的软性手段，比如人才发展机制、企业文化等，来更好地保留员工。