一、销售主管阶段：2008年-2013年
销售管理：制定大区3年战略部署和年度经营规划；在公司管理原则下，不断开发、优化、完善相关市场秩序、促销推广、销售管理、品牌策划、人员激励等的系统管理体制，规范各项管理事务，提升业务及管理成效；负销售部日常实际的销售业务，保持年度各项经营指标的达成，同时定期向总监提交相关报告，提供战略及信息的支持；品牌形象的建立，对各类资源进行全面整合，聚集于公司战略性及高毛利产品，结合市场状况进行规划了相关和发展方向及目标，下设到各业务层面，按周/月/季/进行操作，年全面提升了品牌在市场的影响力及占有率，并且提升了经营质量及效益。
费用管理：合理规划及有效管控大区各项费用，使其在额定预算内发挥最大效益；
人员管理：负责定期组织各层级业务人员的培训；将精放型管理方式转化为精细化管理方式，培养及提升各层级管理人员的工作意识及习惯，将只注重销售业绩而不注意管理质量的团队，塑造形成注重全面提升个人业务及管理能力的团队，具有良好的凝集力和战斗力
客户管理：经销商、零售店或农民的研讨会、订货会等各种集会。
工作业绩：
2008年，瑞德丰海粤销售部长。小试牛刀，完成从销售经理到销售主管的惊艳一跳。
2009年，瑞德丰陕西大区经理。综合业绩营销系统排名第四（24个大区）。贡献净绩效毛利570万，费用率控制在16%，管理费用同比降低9%。培养新分区经理7名。打造500万以上大品一个，300万以上大品2个，100万以上大品4个；经销商客户优化11个，；
2010年至2011年，诺普信植物营养系统绿禾公司负责人。参与主管组织绿禾公司，从零开始组建80人销售队伍，开拓山东、河北销售渠道。建立销售管理机制。打造冲施肥500吨大品1个，100吨大品2个。
2012年，调任诺普信子公司星牌华南销售部长。组建华南销售部，推行“会议营销、示范试验”的营销策略，止住下滑趋势的同时取得了38%的销售增长，退货率由13%下降到3.8%。培养星牌大区经理2名，客户5名。带领新队伍新开客户13个，大大小小推广会及示范试验58场。
二）、销售经理阶段：（详细的履历请联系本人）
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基本信息